Faaliyetlerine devam eden her kurum ve kuruluşta yönetici olarak göreve başlayan veya terfi ederek bir üst görev sorumluluğu alan kişilerde kendini gösterme olarak da tanımlayacağımız farkındalık eğilimleri her zaman var olmuştur.
İyi niyetli olarak da tanımlayacağımız bu tarz düşünce yöntemi paylaşılan bir vizyon içermiyorsa bazen hayal kırıklığı yaşattığı gibi bazen de iş kaybına kadar varabilecek süreçlere neden olabilmektedir.
“Varlığını devam ettirmekte olan her şirkette bir sistem mutlaka vardır” ilkesi temel yaklaşım olması gerekirken, değişim ve farkındalık oluşturmak niyeti ile gerçekleştirilen iyileştirme ve geliştirme çabaları öncelikle mevcut yapıyı ve sistemi sorgulamaktadır. Oysaki unutulmaması gereken temel bir olgu ise organizasyonel yapı içerisinde gerçekleştirilen her faaliyetin bir şekilde tanımlama yapılmış olacağı gerçekliğidir.
Kurumsal veya kurumsal bir yapıda çalışma alışkanlığı olmayan ancak operasyonel seviyede karar alma gerekliliği bulunan tüm kurum ve kuruluş çalışanlarında her zaman “yeter ve gerek şart” gibi belirleyici sorgulamalara önem ve öncelik verilmesini gerekli kılmaktadır.
Bilginin çok hızlı üretildiği ve paylaşıldığı günümüz koşulları, yöneticileri sürekli öğrenmeye ve bilgilerini güncel tutmaya zorlamaktadır. Yakın bir zamanda ise kalifiye olarak tanımlanacak çalışanların, iş hayatında var olabilmeleri için daha çok bilgi ve beceriye sahip olmaları zorunlu hale gelecektir.
Personelin hata yapmasına izin vermeyen organizasyonel yapıların gelişmesi ve geliştirilmesi imkânsız olmasa da uzun bir sürece ihtiyacı olacağı aşikârdır. Bu açıdan bakıldığında ise çalışanlarının gerekli eğitim alt yapısına sahip olan kişilerden olması gerek şartı karşılarken, yeter şart için de kişilerin hata yapmalarına izin verilerek gelişmelerin izlenmesi ile karar verme süreçlerine olan katkısı belirleyici olmalıdır.
Yeni bir şey yapılamıyorsa da mevcut yapıyı bozmadan küçük ancak sürekli yapılacak iyileştirmelerin etkisi, sürekli aynı noktaya düşen su damlalarının kayada bırakacağı etkiden daha büyük olacaktır.
Yönetici yaklaşımı olarak tercihim, gerekçesi makul ve mantıklı olmayan hiçbir şeyi yapmadığım gibi mevcut işleyişe de müdahale etmedim. Bu kapsamda bir uygulama örneği; İş hayatımda bir hata veya olumsuzluğa karşı öncelikle işi yapanın değil hatanın oluştuğu şartların incelenmesi gerektiği yöntemini benimsedim. Bu bağlamda hata kaynağı sistem ise iyileştirmelere gidilmesini, hatanın işi yapandan kaynaklanması halinde ise işbaşı eğitimlerle hatanın tekrarının önlenmesini sağladım.

Sonuç olarak;

• “Önleyici faaliyetler, düzeltici faaliyetlere göre her zaman daha fazla katma değer sağlar.”
• İşletmelerdeki mevcut yapıyı ve işleyişi sorgulamadan gerçekleştirilecek iyileştirme ve geliştirme faaliyetlerinin sonucu hayal kırıklığı olabilir.

“Hiçbir başarı, tesadüf değildir.”
-------------------------------------------------------------------------------------

Hayri AVCI kimdir?

Ülkemizin en önemli ağır sanayi şirketlerinden ve kısa adı TÜLOMSAŞ olan Türkiye Lokomotif ve Motor A.Ş’de Mühendislikten, Genel Müdür/Yönetim Kurulu Başkanlığına uzanan ve 40 yılı aşan mesleki hayatımda, öğrendiklerimi, gördüklerimi, gözlemlediklerimi ve başarılı uygulama örneklerini, yönetici bakış açısı ile bu köşede paylaşmaya gayret edeceğim.